Егорова Олеся Игоревна,
студент экономического факультета ЛГТУ
(научный руководитель –
старший преподаватель кафедры государственного,
муниципального управления и бизнес-технологий О.Н. Митрофанова)
egorovaolesya00@mail.ru

Аннотация: В статье дается оценка эффективности материального стимулирования персонала. Исследование осуществлялось на базе предприятия пищевой промышленности с помощью анкетирования (руководителей и среднего звена, а так же рабочих основного и вспомогательного производства). Автор не только выявляет проблемы мотивации труда персонала предприятия пищевой промышленности, но определяют направления совершенствования механизмов мотивации

Ключевые слова: персонал, мотивация, система поощрения, материальное стимулирование.

Достаточно часто на первом месте для персонала стоят экономические методы мотивации [1, 3]. Таким образом, представляется необходимым провести более подробный анализ эффективности материального стимулирования труда на предприятии пищевой промышленности.

Для оценки основных показателей и целевых установок в отношении действующей системы материального стимулирования на предприятии пищевой промышленности было проведено анкетирование работников предприятия. Анкетирование распространялось на две целевые группы работников предприятия:

— руководители среднего производственного звена;

— рабочие основного и вспомогательного производства.

Рассмотрим результаты анкетирования руководителей среднего производственного звена.В данной целевой группе респондентами являлись начальники участков, мастера и старшие мастера, а также бригадиры. Анкета содержала 34 вопроса. Метод анкетирования: самостоятельное заполнение респондентом структурированной анкеты. Общее количество респондентов составило 60 человек.

Суть этих показателей рассмотрим ниже:

 — понятность. Большинство руководителей (92%) знают, как формируется заработная плата их подчиненных, и достаточно точно определяют основные критерии премирования (93% ответов — выполнение плана и графика работ, 68% — качество произведенной продукции, 84% — отсутствие больничных листов, 30% — интенсивность работы).  В целом, можно отметить высокую информированность и понимание принципов и правил действующей системы оплаты труда.

— прогнозируемость. Опрошенные руководители могут самостоятельно рассчитать размер заработной платы рабочих.

— выполнение мотивирующей функции. 63% руководителей указали, что лучшим работникам выплачивается дополнительное денежное вознаграждение. Высокий процент (34% респондентов) указали, что не могут поощрять лучших рабочих.

— результативность. Ответы руководителей среднего производственного звена отразили противоположные оценки системы оплаты:

— 39% респондентов указали, что существующая система стимулирует работников к повышению производительности и повышению качества работы;

— 46% респондентов указали, что система оплаты никак не влияет на производительность и качество работы рабочих;

— 12%  респондентов считают, что система оплаты труда влияет отрицательно на производительность и качество работы.

— преимущества и недостатки системы оплаты труда. Вопрос о слабых сторонах системы оплаты и ее недостатках  так же дал  интересное распределение ответов. Основными недостатками системы оплаты были обозначены:

1) низкий уровня дохода — 77% ответов;

2) уравнительный характер системы — 41% ответов;

3) ограничения премирования — 36% ответов;

4) отсутствие зависимости премии от результатов собственного труда — 37% ответов.

— объективность (справедливости) существующей системы заработных плат. Более 50% проанкетированных руководителей отметили, что одинаковые работы и одинаковое качество работ может оплачиваться по-разному, 30% руководителей считает, что такое невозможно.

Система оплаты оценивается как уравнительная, она не зависит от индивидуальных результатов труда и не достаточно объективная.

Однако на вопрос о сильных сторонах действующей системы оплаты не было получено ответов.

По результатам анкетирования 63% руководителей производственных подразделений повышают заработную плату лучшим специалистам, 17% руководителей повышают оплату труда низкооплачиваемым категориям рабочих. На производстве широко применяются штрафы (64% руководителей штрафуют подчиненных, 31 % не штрафуют).  91% руководителей указывают на отсутствие премиального фонда для поощрения и 68% руководителей не могут поощрять лучших рабочих.

По результатам анкетирования выделены три основных инструмента повышения качества и производительности работы:

1) 81% руководителей используют правильное планирование и организацию работы;

2) 61% руководителей рассматривают повышение квалификации персонала как инструмент влияния на производительность и качество работы;

3) 38% руководителей считают, что необходимо применять дополнительное денежное премирование и наказание.

Для влияния на трудовую дисциплину в большинстве случаев (84% ответов) используется административный рычаг (требовательность и контроль) и 28% руководителей применяют премии и штрафы.

Приоритетной задачей, с точки зрения руководителей, должны являться:

— привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов – 63% ответов;

— улучшение качества выпускаемой продукции – 47% ответов;

— повышение производительности – 35% ответов;

— улучшение трудовой дисциплины – 27% ответов.

75% руководителей считают собственную систему оплаты труда неоптимальной. Только 23% респондентов оценивают действующую систему оплаты руководителей производственных подразделений как приемлемую.

Предприятие пищевой промышленности характеризуется повышение уровня доходов, которое реализуется по принципу повышения заработной платы лучшим специалистам, хотя оплата труда руководителей среднего производственного звена не оптимальна и должна строиться на оценке результатов деятельности подразделений.

Основными задачами системы мотивации руководители среднего производственного звена считают привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, улучшение качества выпускаемой продукции и повышение производительности.

Рассмотрим результаты анкетирования рабочих предприятия.

Респондентами данной целевой группе являлись рабочие разной квалификации с производственных участков основного и вспомогательного производства. Анкета содержала 34 вопроса. Анкетирование было анонимным. Метод анкетирования: самостоятельное заполнение респондентом структурированной анкеты. Общее количество респондентов составило 84 человека.

В анкетировании участвовали работники всех возрастных групп, большинства профессий, с различным по продолжительности опытом работы на предприятии.

Основные показатели системы оплаты с точки зрения рабочих следующие:

— понятность. Большинство рабочих  (70%) указывают, что их доход зависит от результатов коллективной работы (от работы цеха, бригады или участка).

В ходе анкетирования были указаны основные показатели премирования (качество произведенной продукции – 71% ответов, отсутствие больничных листов -87%, выполнение плана — 72% ответов);

— прогнозируемость. Половина (50%) проанкетированных рабочих не знают размера будущей заработной платы текущего месяца.

— справедливость. Нет однозначной трактовки объективности (справедливости) действующей системы: 42% рабочих указывают, что система необъективна при оценке результатов индивидуальной и коллективной работы.

Дифференциация и объективность оплаты работников разной квалификации на предприятии характеризуется следующим:

— 35% рабочих считают, что их уровень оплаты ниже, чем у других рабочих аналогичной квалификации на предприятии;

— 50% рабочих считает, что уровень оплаты рабочих одинаковой квалификации одинаков;

— 11% рабочих считают, что зарабатывают больше, чем рабочие аналогичной квалификации на предприятии;

Основная практика применения штрафов приходятся на нарушение трудовой дисциплины (70%) и на выпуск бракованной продукции (72%). Под штрафами понимается практика депремирования работников. Только 30% рабочих указывают на то, что их лишали премии, 66 % не попадали в ситуацию депремирования;

— 77 % рабочих указывают, что на предприятии отмечают лучших специалистов.

Для получения премии, с точки зрения рабочих, необходимо:

— выполнить плановое производственное задание — 82% ответов;

— отработать без брака – 62% ответов.

Результаты анкетирования рабочих подтверждают наличие резерва производительности труда. 77% рабочих готовы работать больше, чтобы повысить собственный доход, при этом для выполнения производственного задания 60% рабочих готовы работать более интенсивно и только 30% рабочих предпочтут работать дольше по времени;  56% проанкетированных рабочих считают, что при смене места работы заработная плата будет выше, чем на заводе. При этом 62% респондентов затрудняются оценить, насколько легко им будет найти новое место работы.

Уровень заработной платы повышался в течение года большинству (86%) проанкетированных рабочих. Более половины (56%) проанкетированных рабочих знали о повышении оплаты труда. Существенно, что 95% рабочих указали, что повышение носило плановый характер. И как следствие такой оценки и интерпретации практики повышения уровня заработной платы 65% рабочих считает, что нет необходимости добиваться высоких производственных результатов для повышения собственного дохода. Для 23% рабочих единственный вариант повысить уровень дохода – перейти на другую должность и другой участок.

Выводы по результатам анкетирования рабочих:

1) существующая система оплаты труда оценивается рабочими предприятия пищевой промышленности как понятная и недостаточно объективная;

• на предприятии существует резерв производительности;

3) отсутствие четкой зависимости между уровнем дохода и высокими производственными достижениями привело к отсутствию у рабочих необходимости улучшать собственные производственные показатели, т.к. они никак не повлияют на размер заработной платы и на рост уровня дохода. Одним из следствий такого положения дел является низкий уровень прогнозирования собственных доходов рабочими предприятия;

4) половина проанкетированных работников оценивает оплату собственной квалификации как более низкую по сравнению с уровнем оплаты аналогичной квалификации в городе и регионе;

5) рабочие воспринимают повышение уровня оплаты труда как регулярное и плановое событие для всех работников предприятия, что противоречит позиции руководителей среднего производственного звена, нацеленных на повышение заработной платы лучшим специалистам.

Проведя анализ системы материального стимулирования можно сделать следующий выводы.

Действующая система оплаты труда оценивается как хорошо структурированная и оптимальная в части выбора периодов премирования, количества показателей премирования. В рамках базовой оплаты работников предприятия не реализуется принцип дифференцированной оплаты рабочих мест. В общем доходе работников слабо структурирована оплата рабочего места, значимости рабочего места в структуре предприятия и оплата интегрированной оценки конкретного исполнителя. Соотношение постоянной и переменой части дохода требует оптимизации для отдельных категорий персонала. При всем многообразии премиальных выплат и доплат на предприятии существует только одна премия за индивидуальные результаты труда – премия за интенсивность. Система поощрения среднего управляющего производственного звена не оптимальна и требует реформирования.

Отсутствие четкой содержательной связи между ростом эффективности предприятия и увеличением заработной платы в рамках всего предприятия ведет к формированию в сознании работников представления о росте оплаты труда, как о «плановом повышении заработной платы», при котором отсутствует необходимость прикладывать существенные трудовые усилия для достижения данного повышения заработной платы. Это предположение подтверждается результатами анкетирования рабочего состава предприятия.

Такая ситуация ведет так же к следующим негативным моментам:

— не позволяет выстроить линию взаимодействия с профсоюзами, с тем, чтобы вовлечь их в процесс достижения необходимых согласованных количественных и качественных показателей деятельности предприятия;

— не позволяет упорядочить отношения между менеджментом и всем трудовым коллективом предприятия. Не позволяет конкретизировать и зафиксировать взаимные финансовые и производственные обязательства между работниками предприятия и управляющим звеном предприятия;

 — отсутствует ясная и четкая программа увеличения фонда оплаты труда, основанная и увязанная с плановым развитием предприятия и динамикой показателей успешности и результативности предприятия.

На предприятии отсутствует четкая система категорий должностей с соответствующими вилками окладов.

Предложенные группы должностей выделены не оптимально, критерий выделения групп должностей не ясен.

Существующая сетка тарифных ставок:

— упрощеная;

— несбалансированнаямежразрядная разница;

— несбалансированные вилки тарифных ставок.

Можно говорить о том, что в существующей тарифной сетке слабо реализуется дифференцированный принцип к формированию разного уровня дохода для работников различной квалификации и на различных рабочих местах. Несбалансированность сетки тарифных ставок создает дополнительные сложности в управлении доходом работника, приводит к необходимости поиска решений задачи дифференцированной оплаты вне системы тарифных ставок, в результате чего формируется запутанная и громоздкая система.

Применение показателя производственной эффективности для формирования месячных премий работников предприятия неадекватно существующей специфики технологии производства,  структуре предприятия и стандартам формирования мотивации в области управления человеческими ресурсами. Механизм формирования мотивации при применении премии за производственную эффективность основан на подмене содержания данного вида премирования.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников [2, 4]. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Следует отметить, что на предприятии пищевой промышленности не применяются такие методы нематериальной мотивации как планирование карьеры сотрудников, обучение и повышение квалификации сотрудников.

Выявленные проблемы мотивации труда персонала предприятия пищевой промышленности определяют направления совершенствования механизмов мотивации.

Наибольшее внимание следует уделить совершенствованию материального стимулирования труда, как наиболее важного с точки зрения работников предприятия, метода мотивации.

Библиографический список

1. Tarusov and O. Mitrofanova, «Risk Assessment in Human Resource Management Using Predictive Staff Turnover Analysis,» 2019 1st International Conference on Control Systems, Mathematical Modelling, Automation and Energy Efficiency (SUMMA), Lipetsk, Russia, 2019, pp. 194-198. DOI: 10.1109/SUMMA48161.2019.8947527, URL: http://ieeexplore.ieee.org/stamp/stamp.jsp?tp=&arnumber=8947527&isnumber=8947468.
2. Лисицына А.М. Классификация кадровых рисков в условиях становления цифровой экономики/А.М. Лисицына, Т.С. Тарусов, О.Н. Митрофанова. В сборнике: Социально-экономические, институциональные и рыночные трансформации в условиях формирования цифровой экономики Материалы Международной научно-практической конференции. Под редакцией П. А. Канапухина, Т. Д. Ромащенко. 2019. С. 117-119.
3. Пашовкин А.С. Адаптация производственного персонала/А.С. Пашовкин, Т.А. Юрина, О.Н. Митрофанова. В сборнике: XVI ВСЕРОССИЙСКАЯ НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ СТУДЕНТОВ И АСПИРАНТОВ Материалы Шестнадцатой Всероссийской научно-практической конференции студентов и аспирантов. 2019. С. 682-685.
4. Соловей Э. А. Мотивация сотрудников учреждения социальной сферы / Э. А. Соловей//Динамика систем, механизмов и машин. — Омск: ОмГТУ, 2007. — № 4. — С. .232-235